Президент «Монтана Кофе» Александр Малчик о том, как можно ставить амбициозные цели там, где масштабы только вредят Бизнес Александра Малчика небольшой (годовая выручка немногим выше $6 млн), но по-своему известный. Его компания «Монтана Кофе», пожалуй, самый уважаемый поставщик зернового кофе в Москве. Многие рестораны и кофейни, в том числе сетевые, посылают своих людей учиться обжарке и приготовлению кофе на предприятие Малчика. Сам он неизменно входит в жюри международного конкурса Cup of Excellence. Инженер по образованию, Александр Малчик уехал в США в начале 1970-х и вернулся в Россию 20 лет спустя. Сначала консультировал американские компании, затем решил создать свой бизнес. Но рынок выбрал далеко не самый выгодный: на долю speciality coffee, которым занимается Малчик, приходится менее 1% потребления кофе в России. Президент «Монтана Кофе» рассказал Forbes, какой смысл в том, чтобы ограничивать себя в масштабах и ставить при этом амбициозные цели. Когда Джима Моррисона в 1967 году пригласили на телешоу Эда Салливана, то попросили переделать одну из строчек песни Light My Fire — слишком скандальной она казалась. Джим нарочно спел ее так, как есть, прямо в экран. Продюсер после выступления сказал ему, что он никогда больше не попадет на Салливан-шоу. На что Моррисон ответил: «Я там уже был».У каждого своя мера успеха, каждый по-своему ощущает, что он сделал не зря. Можно строить бизнес по принципу «где выгоднее»: начинаешь, делаешь, если получаешь не то, о чем думал, то берешься за другое — то, что по твоему знанию или умению кажется более прибыльным на сегодняшний день. Мне задача заработать как можно больше денег никогда не казалась интересной. Дело не в моральной стороне вопроса, просто я так устроен: для меня продукт, тема, направление интереснее нормы прибыли. В России у меня была масса предложений, связанных с торговлей медью, нефтью, алюминием и вообще чем угодно. Но я хотел производящий бизнес. Все упиралось в инвестиции. В 1990 году я попытался создать в Москве совместное предприятие — мы первыми предложили частные услуги международной телефонной связи. Компания развалилась из-за разногласий между учредителями, так что когда я вновь стал думать о бизнесе, то думал уже о малом бизнесе. В электронике малый бизнес создать невозможно. Чем тогда заняться? В Америке в то время начался кофейный бум. Поразительно интересно было наблюдать за тем, как в ковбойском штате Монтана, где я жил, люди все чаще отдавали предпочтение кофейням, а не пивным барам. В России кофейных традиций не было вообще. Кофе я очень любил, и мне стало любопытно, можно ли здесь как-то повлиять на ситуацию, что-то сделать с очень малым стартовым ресурсом. Никто не верил, что можно, даже мой приятель, которого я уговорил стать соучредителем «Монтана Кофе». Я решил продавать не просто кофе, а отборный кофе с лучших плантаций и собственной обжарки. Конечно же, я понимал, что это не продукт массового спроса и организация производства и сбыта потребует немалых усилий. С другой стороны, там, где проще и спрос выше, там выше и конкуренция. Те, кто начинает бизнес, никогда не подозревают, во что они ввязываются. Ни один предприниматель не представляет, с чем столкнется. Время шло, а «Монтана Кофе» не приносила дохода, несмотря на все наши усилия. Мой партнер был разочарован и захотел выйти из бизнеса. Мне повезло. Я позвонил другому своему приятелю — спросить, нет ли у него знакомых инвесторов, кто мог бы заинтересоваться моим проектом. И он вдруг сказал, что сам готов стать инвестором. Пока компания вставала на ноги, я продолжал работать в Америке — ипотека и семья требовали постоянного дохода. И однажды потерял работу — моя фирма обанкротилась. Был вариант переехать в Калифорнию, но тогда пришлось бы бросать задумки по поводу России. Несколько месяцев я мыл посуду в ресторане, прежде чем принять окончательное решение. И, к слову, был лучшим мойщиком! Когда в 1994 году я уезжал в Россию, мне говорили: если не получится, возвращайся — возьмем тебя обратно. Но я не вернулся. Хватало тяжелых моментов и совершенно диких ситуаций, но меня это только «заводило». Не раз я рисковал так, что мог разориться, но никогда у меня не было желания все бросить и уйти. На все плохое я смотрю как на приобретение опыта. У нас провалился проект собственных кофеен, который едва не вытянул из компании все финансовые жилы. Но зато в итоге мы стали партнерами сети «Хлеб насущный» (это не просто готовая концепция, но еще и очень хорошо продуманная концепция, по духу соответствующая тому, чем мы занимаемся). Компания наша по-прежнему небольшая, выручка растет всего на 5-10% в год. Мне вполне хватает ощущения того, что мы были пионерами кофейного бизнеса в России и участвовали в создании целого рынка. Впрочем, говорить, что я не хочу, чтобы выручка была больше, глупо. Какой предприниматель этого не хочет? Проблема в том, что классические компании speciality coffee — все «бутиковые». Если компания сильно расширяется, то теряет эту особенность. Мои хорошие знакомые — Stumptown Coffee Roasters в Орегоне, Intelligentsia в Чикаго — тоже начинали с уникального кофе с уникальных плантаций. Они выросли и по-прежнему продают качественный кофе, но это уже массовый продукт, и теперь они не могут себе позволить заниматься индивидуальным мешком. Надеюсь, что я смогу придумать, как совместить «бутиковость» с ростом. Как инженеру, мне интересно поломать голову над созданием непростых структур и эффективных систем. Источник: forbes.ru/karera-opinion/menedzhment/70193-dlya-menya-produkt-i-napravlenie-interesnee-normy-pribyli